Интервью заместителя генерального директора ЗАО «Северсталь-Групп» по стратегии и контроллингу В.А. Махова журналу «Национальная металлургия»

В состав холдинга Северсталь-Групп входят три дивизиона — металлургический, ресурсный и автомобилестроительный. В составе металлургического дивизиона — ОАО «Северсталь», Череповецкий сталепрокатный завод, Ижорский трубный завод и СП Севергал — находящееся в стадии строительства совместное предприятие с компанией Arcelor по производству оцинкованной стали марки «Экстрагал» для лицевых панелей автомобилей. В состав второго дивизиона — Северсталь-Ресурс входят угольные активы холдинга в ОАО «Кузбассуголь», являющемся производителем коксующихся и энергетических углей, и два предприятия в Карелии — ОАО «Карельский Окатыш» и ОАО «Олкон», производящие соответственно железные окатыши и руду. В составе третьего дивизиона — Северсталь-Авто — Ульяновский автомобильный и Заволжский моторный заводы. Кроме того, ряд предприятий, входящих в холдинг, не относятся к перечисленным дивизионам, а составляют отдельные направления. Это Северстальмаш, созданный на базе ремонтных цехов металлургического комбината, а также стратегическое партнерство Северстальтранс — транспортное направление. Численность занятых на предприятиях группы составляет более 130 тыс. человек. Консолидированный оборот группы превышает 2,5 млрд долл.

Существует ли сквозная стратегия развития группы, охватывающая все подразделения, либо дивизионы развиваются каждый в соответствии со своим стратегическим планом?

И то и другое верно. Это похоже на концепцию двух флагов. Есть федеральный флаг, и есть флаг субъекта федерации. Есть общая стратегия и ее элементы, и есть стратегия каждого из дивизионов и предприятий. Базовым элементом стратегии предприятий группы является использование рыночных цен при поставках продукции как между дивизионами внутри группы, так и в пределах отдельного дивизиона. Если Карельскому окатышу выгоднее поставлять окатыши за рубеж, он будет это делать, то есть чтобы поставки были переориентированы на Северсталь, она должна предложить не менее привлекательную цену. То же самое относится, например, к поставкам металлопроката на УАЗ. Действует четкий принцип — каждое предприятие работает в рыночных условиях. В противном случае невозможно ни измерить результат, ни мотивировать менеджмент предприятий, соответственно невозможен прогресс. Однако в процессе деятельности возникают бизнес-ситуации, когда необходим синергический эффект, возникающий в результате совместных проектов, реализуемых двумя или тремя дивизионами. Поэтому, несмотря на то что предприятия сами определяют партнеров, политику, включая бизнеспланирование, направления инвестиций, группа имеет общую стратегию и стратегия отдельного предприятия подчинена интересам группы.

Как в дальнейшем будет развиваться холдинг? Это будет приобретение новых активов — расширение или выделение непрофильных видов бизнеса?

Следует в первую очередь отметить, что все активы группы — это промышленные активы, то, что по западной терминологии относится к basic industries. Металлургическая часть этих активов — производство металлургического сырья, собственно металлургия, производство метизов, строящийся Севергал — составляет, по сути, вертикально-интегрированную металлургическую компанию. Поэтому с точки зрения размеров, роли и места не только в российской, но и в мировой металлургии, на стратегию независимой глобальной компании серьезно претендует только металлургический дивизион. Северсталь входит в двадцатку крупнейших производителей стали в мире, по мировым меркам это крупное предприятие. Сегодня организационную структуру мировой металлургии определяет непрерывный процесс глобализации. Мы считаем, что в итоге останется не более 5—7 сталеплавильных концернов с объемами производства 50—100 млн т каждый. По нашему мнению, у металлургического дивизиона есть шанс занять достойное место в этом процессе.

Если говорить о другом дивизионе — Северсталь-Авто, его независимая стратегия, по мнению генерального директора Вадима Швецова, предусматривает поиск сильного стратегического партнера, вероятнее всего западного, с помощью которого будет улучшена ситуация, решен ряд проблем с целью повышения акционерной стоимости. Стратегия дивизиона Северстальмаш определяется тем, что в его активе огромный станочный парк, более 10 тысяч работающих, по западным меркам это гигантская машиностроительная корпорация. Сейчас происходит процесс объединения с передовыми КБ, а это единственное, чего не хватало для быстрого развития, запланирован значительный рост объемов производства, переход в другие ниши бизнеса. Предприятия дивизиона в состоянии выпускать оборудование различного профиля. То есть каждое из трех перечисленных направлений развивается так, как и должна развиваться любая публичная компания. В отличие от перечисленных дивизионов, Северстальтранс — это стратегическое партнерство, поэтому его стратегия определяется вместе с нашими партнерами на условиях взаимного согласия и взаимной выгоды.

Она направлена на построение мультилогистической компании, имеющей коридоры восток—запад и север—юг. Кроме того, это крупнейший сегодня железнодорожный перевозчик. После того как компания приобрела промышленные активы, в частности порты, стратегическая концепция Северстальтранса была практически реализована. Таким образом, у каждой из частей холдинга есть своя задача, миссия, цель, достаточно четко определено, какие шаги должны быть предприняты для дальнейшего развития. Что касается приобретения других бизнесов, то эти варианты тоже рассматриваются, хотя, конечно, более конкретно на сегодняшнем этапе об этом говорить нецелесообразно.

Металлургический дивизион является ядром группы. Верно ли, что именно его развитие в наибольшей степени определяет перспективы развития и всех остальных?

С первым утверждением я бы полностью согласился, а со вторым поспорил, потому что, в принципе, от стратегии металлургического дивизиона совсем не зависит стратегия СеверстальАвто, Северстальтранса и Северстальмаша. Металлургический дивизион ведет свою игру, стремится занять достойное место не только в металлургии страны, но и в мировой металлургии. Но независимо от того, добьется ли он своей цели, остальные дивизионы и направления будут развиваться сами. Металлургический дивизион является ядром потому, что в нем сосредоточена львиная доля оборота и прибыли, это основной актив. Кроме того, он дал бренд всей группе, и наличие известного имени — тоже очень большое преимущество для всех составляющих группы.

Какие преимущества получают предприятия автомобилестроения, машиностроения, транспортные предприятия от вхождения в металлургический холдинг?

Я хотел бы подчеркнуть, что холдинг не является металлургическим, хотя он и вышел из металлургии. В 1996 году убытки Северстали составляли 200— 300 млн долл., если считать по международным стандартам финансовой отчетности. Но предприятие было реструктурировано, начало зарабатывать деньги, и сегодня мы имеем примерно ту же сумму либо большую, но уже со знаком плюс. Появившиеся свободные деньги позволили развиваться в другие отрасли. Но Северсталь существует почти 50 лет, а другие виды бизнеса — от силы два года. Естественно, они не могли так же развиться за этот период. Мы считаем, что эти направления развиваемы, по оборотам они уже вносят весомый вклад. Задача в том, чтобы они увеличили свой вклад в прибыль. Так вот, переходя к ответу на Ваш вопрос. Половина из тех предприятий, которые мы покупали, были «проблемными», о зарабатывании ими денег речь, естественно, даже не шла. Мы считали и продолжаем считать, что ключевая компетенция группы заключается прежде всего в предоставлении своего бренда, который у международных инвесторов ассоциируется с открытостью: все эти годы мы платили налоги, у нас нет левых офшоров, левой бухгалтерии, мы открытая публичная компания.

С 1993 года мы публикуем финансовые показатели в соответствии с западными стандартами отчетности, 10 лет работаем с аудиторами. Второе преимущество заключается в том, что, по нашему мнению, мы можем эффективно работать с индустриальными активами. Мы понимаем, как работает промышленность, можем неэффективные предприятия превращать в эффективные и успешные. В процессе превращения предприятия из неэффективного в эффективное создается колоссальная стоимость. Это мы и делаем во всех дивизионах. Есть еще ряд конкретных преимуществ. У нас создан корпоративный университет. Он играет важную роль в развитии персонала, мы обучаем целевых специалистов в соответствии с потребностями группы и в то же время помогаем тем людям, которые хотят добиться стратегических изменений, это сделать. Еще пример. Мы реализовали проект тотальной оптимизации производства (ТОП) на Северстали. Для его реализации мы привлекли фирму MacKinsey, заплатили деньги, потом научились делать то же самое сами и внедрили ТОП на многих предприятиях группы. Кроме того, на предприятиях группы внедрено бюджетирование, еще ряд ноу-хау. С нашей помощью предприятия реализуют подобные проекты гораздо быстрее, дешевле и эффективнее.

В какой мере инвестиционная программа группы опирается на собственные и привлеченные средства? В каких пропорциях инвестиции распределяются между дивизионами?

Инвестиции не распределяются между дивизионами, и группа сама ничего не занимает. Дело в том, что каждый дивизион решает эту проблему сам при поддержке группы. Группа помогает — есть контакты с банками, есть имя, имидж, опыт работы и технология. Привлекает средства каждый дивизион сам. Например, когда потребовались средства на реализацию проекта Севергал, я, как председатель совета директоров, работал с европейским банком, чтобы привлечь кредит в 90 млн долл. на 7 лет без каких-либо гарантий со стороны Северстали. Акционеры Северстали не должны страдать, оттого что кто-то под залог акций Северстали либо под другие гарантии со стороны металлургического комбината берет кредиты. Есть еще одна сторона вопроса. Например, предприятие в трудном положении и не может привлечь средства. На наш взгляд, это означает, возможно, что они ему и не нужны. Сначала надо закрыть кран, из которого течет вода, навести порядок, понять, для чего нужны эти средства, и, как правило, в этой ситуации банк идет навстречу.

Какие сегодня наиболее крупные инвестиционные проекты группы, кроме широко известных — Севергала и Ижорского трубного завода?
В металлургическом дивизионе это мощная программа технического перевооружения, направленная на повышение качества, освоение производства новых марок сталей. В автомобильном дивизионе основное направление — переход на требования международных стандартов качества. Это требует инвестиций не только в наши предприятия, но и по всей цепочке, включая поставщиков, которые также должны быть сертифицированы. Северстальмаш занят приобретением конструкторских бюро, конструкторских архивов, наших и зарубежных. Северстальтранс продолжает покупки транспортных активов, в сферу интересов входят порты, другие транспортные объекты и активы, планируется строительство мультилогистических терминалов.

Сейчас очень большое внимание уделяется внедрению системы сбалансированных показателей. Одной из главных ее особенностей называется то, что эта система позволяет анализировать не только прошедший период, но и будущий. Что дает такую возможность?
Если попытаться сформулировать одним предложением, что такое ССП, то я бы сказал, что это система стратегических коммуникаций внутри компании. Это инструмент для ускорения стратегических изменений в рамках компании. Например. На Северстали в процессе реструктуризации в ходе реализации шести стратегических программ, которые охватывали производство, сбыт, финансовую деятельность и др., был достигнут значительный эффект. По нашим оценкам, из 100% отставания по сравнению с лучшими компаниями мира мы ликвидировали 50%. Но осталось еще столько же. Возник вопрос: как нам ликвидировать это отставание, но уже не за шесть лет, как раньше, а за 2—3 года. Мы стали анализировать, на какие процессы в основном уходили энергия и время, и пришли к выводу, что они уходили на процессы коммуникации. Когда человек понимает проблему, ему ничего не надо объяснять.

Конфликт его сознания с подсознанием настолько высок, что побуждает его к решению проблемы тем или иным способом. Но ведь многие пытаются игнорировать проблему, уйти от нее, поэтому должны стоять определенные рамки, не дающие человеку уйти от проблемы, побуждающие его проблему решать. При наличии таких жестких рамок мы гораздо быстрее и эффективнее коммуницируем проблемы не только для руководства, но для всех сотрудников. Второй вопрос: как «измерять» будущее. Я бы сформулировал его по-другому: какой приз ты получишь в будущем. Когда мы рассматривали принятый бизнес-план, то видели один показатель возврата инвестиций. Мы спросили себя: можем ли мы достигнуть в три раза большего показателя, и если да, то как?

Правление проводило мозговые штурмы, вырабатывало идеи, группа стратегов пыталась эти идеи облечь в бизнес-планы, просчитать выход, декомпозировать, проверить цели на «SMART’ность» (specific mesuirable achievable relevant time based). Было сделано множество итераций, пока мы поняли, что можно повысить рентабельность в 2—3 раза по сравнению с планировавшимся уровнем. Это достигалось путем ускорения, путем перевода планки целей в конкретные проблемы: как, например, сталеплавильщикам в два раза повысить стойкость конвертеров, как прокатчикам повысить стойкость валков, как улучшить расходный коэффициент в травильном производстве, как снизить энергозатраты. То есть все цели разведены по предметным областям, в которых уже работают специалисты.

Цели, которые преследует руководство предприятия, не всегда могут совпадать с целями работников других иерархических уровней. Как вам удается добиться единого понимания и избежать этого конфликта?

Это самая трудная и самая основная задача. Кто это сделает, тот добьется успеха. Сегодня, наверное, неправильно было бы говорить, что мы решили все проблемы. Разумеется, у нас тоже остается проблема языка, понимания. Как мы ее пытаемся решить? Все проекты, которые мы реализуем, все процессы четко расписаны в специальных картах по уровням от генерального директора до рабочих мест. В этих картах указаны конкретные измеряемые цели. Этим мы ликвидировали большую часть проблем. Раньше система была такая: генеральный директор дает задание техническому директору, тот еще кому-то, и в конце концов задание доходит до исполнителя. Но в каком виде оно доходит, никто не понимал. Когда есть единая карта, подписанная директором, которую все могут по крайней мере прочитать, искажения сводятся к минимуму. У нас таким образом описано около 1000 проектов и процессов. Причем у каждого проекта и процесса есть внутренний заказчик, то есть это внутренняя цепочка качества, когда твою деятельность оценивает не внешний потребитель, а внутренний. Это эффективная форма обратной связи, особенно если оценка влияет на такой близкий и понятный всем рычаг воздействия, как размер премии. Да, на это уходит время, но его все равно придется потратить, чтобы прояснить проблему, сформулировать, скоммуницировать и т.д. Есть программа производственного консалтинга, в рамках которой для каждого цеха существуют постоянные показатели. Есть система обхода рабочих мест, за которые выставляются оценки.

Есть система презентаций, которые должны вести сами рабочие — не начальник цеха — для директора по производству. Плюс мощнейшая система обучения. Все это способствует решению проблемы, сдвигает ее с мертвой точки. Каковы в российских условиях преимущества и недостатки вертикальной и горизонтальной интеграции? Все зависит от синергии. Например, если есть нормальный рынок сырья, рынок углей, зачем строить вертикальную металлургическую компанию? Если в России предпринимаются попытки монополизировать этот рынок, ничего не остается, кроме как строить вертикальную компанию, иначе рентабельность в значительной степени достанется сырьевикам. Вот чем диктуется выбор типа интеграции. Однако, строя вертикальную компанию, приходится значительно усложнять бизнес-процессы, заниматься, например, и рудой и углем. Конечно, в идеале бизнес должен расти сфокусированно, направленно. Тогда руководство думает только об одной проблеме — об этом конкретном бизнесе. Поэтому можно сказать, что преимущества и недостатки зависят от ситуации. Преимущество горизонтальной интеграции в том, что бизнес растет в одной отрасли.

Это позволяет лучше работать с рынками, экономить на инвестициях, не запуская параллельных проектов на разных предприятиях, что приводит в итоге к недозагрузке производственных мощностей. Это преимущество горизонтальной интеграции нам только предстоит использовать. В нашем случае сегодня логично и разумно строить металлургическую компанию как вертикальную, потому что спрос на внутреннем рынке лимитирован, соответственно лимитированным становится сырье. Чтобы не потерять рентабельность, необходимо взять под себя всю цепочку. К какому типу холдингов Вы бы отнесли Северсталь-Групп? Северсталь-Групп не является в чистом виде ни вертикальным, ни горизонтальным холдингом. Это холдинг диверсифицированный. Черты вертикального холдинга можно проследить только в рамках металлургического дивизиона. В то же время к каким типам следует отнести, например, Северсталь-Авто или Северстальтранс? Они не являются ни вертикальными, ни горизонтальными. И даже в рамках металлургического дивизиона хотя и прослеживаются четкие вертикальные тенденции, но база для будущего развития такова, что позволяет двигаться в горизонтальных направлениях. Я не зря говорил о глобализации и наших оценках перспектив дальнейшего развития металлургии.