Проблемы внедрения информационных систем на металлургических предприятиях

Сегодня очевидна возрастающая значимость информационных технологий (ИТ) и информационных систем (ИС) в экономике. Цели предприятия и задачи, которые предполагается решить с помощью внедрения ИС, необходимо сформулировать с учетом стратегии бизнеса. Чтобы наиболее точно оценить результат внедрения ИС, нужно ответить на следующие вопросы: поможет ли внедрение системы достичь желаемого уровня эффективности работы, улучшить планирование и контроль исполнения финансовых и оперативных планов, снизить производственные и оперативные затраты, уменьшить инвестиции в складские запасы и др. По оценке Департамента консалтинга компании РосБизнесКонсалтинг, совокупная выручка от реализации продуктов и услуг в сфере ИТ в России за 2002 год выросла на 14,6% и составила 4,7 млрд долл.

По прогнозам исследовательской компании IDC, до 2007 года российская ИТ/индустрия будет расти на 14—16% в год. Если не возникнут форс/мажорные обстоятельства, рост продолжится еще около десяти лет. В качестве примера рассмотрим системы стандарта ERP, которые по назначению являются информационно/аналитическими системами (ИАС) управления предприятием. Основой адаптируемой ERP/системы является базовая система, которая включает в себя пакеты прикладных программ для решения управленческих задач, средства преобразования задач в требуемые конфигурации, средства сопряжения с другими системами и многое другое. Базовая система позволяет создавать гибкую модифицируемую автоматизированную систему управления предприятием (АСУП), в которой сочетаются типовые подходы к решению задач управления и специфические особенности предприятия. Базовые системы обычно ориентированы на определенный класс предприятий и определенную функциональную структуру АСУП. Стандарты MRP/ERP развивались эволюционно.

С целью оптимизации управления производством в середине 1960/х годов APICS (American Production and Inventory Control Society — Американское общество управления производством и запасами, общественная организация) сформулировало принципы управления материальными запасами предприятия. Эти принципы легли в основу концепции MRP (Material Requirement Planning — планирование материальных потребностей). Согласно концепции MRP производственная деятельность предприятия описывается как поток взаимосвязанных заказов. При выполнении заказов учитываются ограничения ресурсов, заказы снабжения и производства формируются на основе заказов реализации и производственных графиков. Движение заказов увязывается с экономическими показателями, выполнение заказов завершается к тому моменту, когда это необходимо, обеспечивается минимизация производственных циклов и запасов. Дальнейшее развитие концепции MRP шло по пути расширения функциональных возможностей предприятия в сторону более полного удовлетворения потребностей клиентов и снижения производственных издержек.

В конце 1970/х годов концепция MRP дополняется положениями о формировании производственной программы для всего предприятия и контроле ее выполнения на уровне подразделений. Затем появилась концепция MRPII (Manufacturing Resource Planning — планирование производственных ресурсов), суть которой сводится к тому, что прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляются по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю. Стандарт MRPII делит сферы отдельных функций на два уровня: необходимый и опциональный. Для того чтобы программное обеспечение (ПО) было отнесено к классу MRPII, оно должно выполнять определенный объем необходимых функций, или процедур. Дальнейшее развитие систем MRPII связано с их переходом в системы нового класса — «Планирование ресурсов предприятия» (Enterprise Resource Planning — ERP). Системы этого класса ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления крупными предприятиями с ресурсами, разнесенными территориально, и активно развиваются с конца 1980/х годов.

С ростом мощности вычислительных систем, внедрением систем MRPII/ERP, поиском новых более эффективных методов управления в условиях конкуренции с середины 1990/х годов на базе систем MRPII/ERP появляются системы, которые получили название «Развитые системы планирования» (Advanced Planning/Scheduling — APS). APS/системы характеризуются применением экономико/математических методов для решения задач планирования с постепенным снижением роли календарно/плановых нормативов на производственные циклы. Следующее направление развития компьютеризации предприятий состоит в интеграции систем MRPII/ERP с другими автоматизированными системами, имеющимися на предприятиях. В их числе системы CAD/CAM, системы финансовой отчетности и пр.

Системы такого класса получили название «Компьютерные интегрированные системы» (Computer Integrated Manufacturing — CIM). Эти системы используются с 1990/х годов. Концепция систем ERPII компании Gartner Group (ведущая исследовательская компания в области ИТ) базируется на ряде различий старых и новых ERP/систем. Меняется роль ERP/системы в деятельности предприятия: если раньше корпоративная информационная система должна была обеспечивать автоматизацию внутренних бизнес/процессов компании, то в новом исполнении она обеспечивает свободное взаимодействие компании со своими контрагентами. Расширяется область применения ERP/систем: раньше b[ основными потребителями были производственные и дистрибьюторские компании, а завтра пользователями ERPIIсистем должны стать компании из всех секторов и сегментов рынка. Кроме того, расширяется функционал ERP/систем: помимо выполнения традиционных функций автоматизации производства, торговли и дистрибуции, новые системы должны поддерживать автоматизацию всех остальных функций бизнеса.

Параллельно изменяется характер процессов, протекающих в недрах ERP/системы: внутренние и строго секретные процессы становятся внешними и открытыми, тайна корпоративной информации исчезает. Существенным образом изменяется архитектура систем: закрытая и монолитная платформа традиционных ERP/систем с весьма ограниченным выходом в интернет уступит место открытым, web/ориентированным приложениям, построенным по принципу компонентной модели. Данные, которые раньше генерировались и потреблялись самим же предприятием, в будущем станут доступными для всех членов бизнессообщества. Перечисленные требования Gartner Group являются весьма строгими, и сегодня «настоящих» ERPII/систем на рынке просто не существует. По мнению экспертов Gartner Group, ERP/системы нового поколения могут появиться не раньше 2004 года. В концепции ERPII речь идет не столько о системе для одного предприятия, сколько о системе для целой отрасли, и это предопределяет очень высокие требования к архитектуре подобных систем.

Системы второго поколения должны быть многоплатформенными и уметь хранить данные в разных СУБД. Системы ERPII также должны хранить данные децентрализовано и запускать приложения на любом компьютере, входящем в инсталляцию системы. Открытая модель ERPII предполагает, что системы должны легко интегрироваться с другими приложениями. Консультационная группа AMR Research предлагает свое видение эволюции ERP/систем под «лэйблом» ECM (Enterprise Commerce Management — Система управления коммерческой деятельностью предприятия).

В основе концепции ECM лежат идеи о том, как новейшие ИТ повлияют на прикладные системы и архитектуру корпоративных систем. По мнению специалистов AMR Research, «многофункциональная ERPсистема от одного производителя» — это такой же миф, как и «полностью интегрированная корпоративная система, состоящая из ряда блоков от различных производителей». Предлагается совершенно новый подход, основанный на применении некой «интеграционной магистрали», по которой приложения нового поколения легко смогут включаться в корпоративную систему предприятия без каких/либо дополнительных затрат на интеграцию. С внешним миром такую магистраль будет соединять «частная торговая биржа» (Private Trading Exchange), через которую предприятия будут работать со своими контрагентами.

ВНЕДРЕНИЕ ERP-СИСТЕМ
Процесс внедрения ERP/систем состоит, как правило, из следующих этапов: разработка стратегии автоматизации; анализ деятельности предприятия; реорганизация деятельности, обусловленная последующим внедрением системы; выбор системы; внедрение и эксплуатация. Существуют следующие основные стратегии внедрения системы:
• «Параллельная стратегия», когда одновременно работают старая (ручная) и новая система и их выходные данные сравниваются. Если они согласуются длительное время, осуществляется переход на новую систему.
• «Скачок» — внешне привлекательная, но нежелательная стратегия. Заключается в полной реорганизации деятельности и резком переходе от старой к новой ИС.
• «Пилотный проект» — наиболее часто используемая стратегия. «Пилотный проект» — это стратегия «скачка», но применяемая к ограниченному числу процессов. Область применения стратегии — небольшой участок деятельности. Такой подход снижает риски внедрения/эксплуатации и наиболее надежен.
• «Узкое место», когда план внедрения выполняется только для «узкого места» (небольшой части производственного процесса) и для персонала, занятого в нем. Точность данных повышается только для продукции, производимой в этом «узком месте»; переподготовка производится только для персонала, работающего в нем; анализ эффективности затрат делается только для него и т.д. Практически все предприятия применяют сегодня стратегию «пилотного проекта» как наиболее надежную.

СПОСОБЫ РЕАЛИЗАЦИИ АРХИТЕКТУРЫ ИС
Сегодня на рынке ИТ представлен широкий спектр инструментальных средств, предназначенных для быстрой реализации компонентов архитектуры информационно/аналитических систем. При реализации ИС предприятия могут быть использованы программные решения как одного производителя — платформенно/базированные решения, так и разных фирм/производителей — смешанные решения. Каждый из способов имеет свои преимущества и недостатки. Платформенно- базированное решение Если пользоваться терминологией исследовательского центра Gartner, платформенно/базированное решение необходимо искать среди фирм — производителей так называемых BIплатформ (Business Intelligence Platforms).

Данный сегмент рынка ИТ технологий представлен следующими компаниями: AlphaBlox, Arcplan, CA, Comshare, Crystal, Hyperion, Info Builders, Microsoft, Microstrategy, Oracle, PeopleSoft, ProClarity, Sagent, SAP, SAS, Whitelight и др. Среди них выделяются лидеры и претенденты на лидерство в данной области: Microsoft, SAS, Oracle, SAP, PeopleSoft, Info Builders, Hyperion (по материалам Gartner Research). Такие производители, как Microsoft и Oracle, в состоянии реализовать все уровни ИАС своими силами, не прибегая к инструментам третьих фирм. Решающий критерий, выделяющий этих производителей, — наличие собственной СУБД. Смешанное решение Во избежание процесса трудоемкой интеграции отдельных продуктов для смешанного решения, необходимо выделить группы программных продуктов, способные реализовать архитектуру ИАС крупными блоками. В качестве таких групп для смешанного решения могут выступать инструменты делового анализа и СУБД.

В терминологии Gartner интегрированные инструменты делового анализа данных относятся к так называемым BI/пакетам (Enterprise BI Suites), образующим отдельный сегмент рынка ИТ. Этот сегмент представлен следующими компаниями/производителями: Actuate, AlphaBlox, Business Objects, Brio, CA, Cognos, Crystal, Hummingbird, Information Builders, Microsoft, MicroStrategy, Oracle, Sagent, Viador и др. В течение ряда лет (по материалам Gartner Research) лидируют компании Cognos и Business Objects. ТИПИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ERP-СИСТЕМ Существуют три группы факторов, оказывающих значительное влияние на внедрение и функционирование ERP/систем (см. таблицу). Необходимо отметить, что рекомендации по преодолению сложностей при внедрении/эксплуатации ИС должны разрабатываться исходя из специфики деятельности конкретного предприятия.

Прежде всего руководство предприятия и ИТ/служба должны понять, что проект внедрения ИС — начало долгого пути и что в перспективе предприятие должно будет прикладывать постоянные усилия для совершенствования системы. Переход от «проектного режима» эксплуатации в фазу усовершенствования и модификации представляет для некоторых предприятий значительную проблему, решение которой требует тщательной проработки и планирования.

 

 

 

Тенденции развития отечественной металлургии предусматривают решение ряда специфических проблем с целью обеспечения значительных конкурентных преимуществ предприятия в условиях технологического отставания от западных производителей, связанного с ослаблением позиций отечественной отраслевой науки. Важной задачей на пути повышения конкурентоспособности металлургических предприятий является правильный выбор ИС, отвечающей требованиям отраслевой специфики.

При качественном внедрении/эксплуатации ИС предприятие может получить серьезные преимущества в рыночной борьбе с российскими и иностранными конкурентами. Внедрение современной ERP/системы на металлургическом предприятии может обеспечить ряд позитивных изменений, в частности: снижение операционных и управленческих затрат; экономию оборотных средств; уменьшение цикла реализации продукции; снижение коммерческих затрат; уменьшение дебиторской задолженности; уменьшение страховых запасов (уровня неснижаемых остатков на складах); увеличение количества поставок точно в срок; уменьшение задержек отгрузки готовой продукции; уменьшение затрат на административно/управленческий аппарат; устранение ручной подготовки и сопровождения документов и др. Внедрение ИТ/решений в металлургии требует особенно серьезного анализа и проработки, поскольку производственная система и система управления каждого конкретного предприятия отрасли является уникальной. Существует ряд требований, предъявляемых к ERP/системам для металлургии.

Они должны обеспечивать следующие возможности:
• гибкое планирование производственных процессов (оперативное внесение корректив в производственные планы предприятия по мере поступления новой информации от заказчиков);
• учет графика поступления материалов и ресурсов;
• расчет согласованного графика работы агрегатов, минимизация времени на замену выработавшего свой ресурс оборудования;
• учет фактического состояния всех элементов технологической цепочки и степени их готовности;
• отслеживание хода технологических процессов, наличие развитой системы технического обслуживания посредством удаленного доступа;
• контроль запасов сырья для выполнения производственных заказов;
• тестирование конечного продукта (проверка соответствия произведенной продукции как спецификациям заказчика, так и установленным стандартам качества);
• простую и надежную проверку качества с возможностью записи и анализа результатов;
• выявление резервов для строительства новых или расширения и реконструкции старых мощностей;
• совершенствование системы сбыта для максимально качественного выполнения заказов клиентов, в том числе с учетом отраслевой специфики потребителя;
• группировку производственных заказов (способность принимать портфель заказов и распознавать каждый из заказов в нем, возможность разделения крупного заказа на более мелкие);
• грамотную постановку логистики, а именно эффективный контроль наличия продукции на складе, налаженную систему «склад — логистика — штрихкодирование»;
• моментальную обратную связь при возникновении технологических проблем;
• оптимизацию технологических процессов с учетом факторов энергои ресурсосбережения и экологического фактора;
• информационную поддержку лиц, ответственных за принятие стратегических решений и др. Все перечисленные требования являются типовыми, поэтому перед непосредственным выбором ИС нужно сформулировать индивидуальные требования исходя из специфических потребностей конкретного предприятия. Одной из важных задач при реализации проекта по внедрению ИС является задача оценки его экономической эффективности.

Виктор Горбунов, ведущий консультант Oracle СНГ

ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ/ЭКСПЛУАТАЦИИ ИС
Практика внедрения ИС показала, что для оценки экономической эффективности требуются своя методология и специфические подходы. Недостаточно рассматривать создание/приобретение ИС только как внедрение новой техники в производство, которое подразумевает автоматизацию отдельных технологических операций, в то время как функционирование ИС влияет на качество управления предприятием в целом. В связи с этим возникает сложность определения размера эффекта, который может быть получен от внедрения ИС. Методики стратегического планирования ИС весьма громоздки, поэтому серьезный расчет экономической эффективности или хотя бы окупаемости производится на предприятиях предельно редко.

Под источниками экономической эффективности ИС понимаются реальные возможности улучшения производственно/хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, повышения эффективности производства путем совершенствования системы управления. Источником эффективности ИС являются потенциально существующие на предприятии резервы производства и упущенные возможности. Многообразие современных ИС требует уточнения и корректировки методик оценки экономической эффективности для каждого конкретного проекта. Например, источником эффективности при внедрении автоматизированной системы складского учета являются ускорение процесса обработки информации, высвобождение рабочей силы, снижение складских запасов и возможность прогнозирования минимальных запасов на складе; при внедрении коммуникационной системы источниками эффективности выступают снижение затрат на организацию обмена информацией, увеличение скорости передачи информации, повышение управляемости информационными ресурсами.

Грамотное определение источников эффективности во многом определяет достоверность будущих расчетов. После определения возможных источников эффективности ИС следует этап количественной оценки вложений. Для этого необходимо не только понимание содержания будущей системы, но и представление сегодняшнего состояния ИС в виде некой модели. Моделирование существующих процессов, которые предстоит совершенствовать, является следующим этапом в расчете экономической эффективности. Сложность модели определяется теми требованиями, которые предъявляются к достоверности расчетов. Когда модель создана, необходимо применить ту или иную методику расчета экономической эффективности, основанную на сравнительном анализе показателей, характеризующих конкретные источники эффективности.

Преимущества данного подхода в том, что непрерывно проходящие итерационные процессы совершенствования той или иной ИС могут сразу быть оценены с точки зрения эффективности инвестиций на уже построенной модели. «Между инвестициями в ИТ и финансовыми результатами существуют связи далеко не первого порядка, — подчеркнул Дэвид Нортон, один из двух создателей методики сбалансированной оценочной ведомости и президент исследовательской и обучающей организации Balanced Scorecard Collaborative. — Инвестиции в ИТ обычно имеют третьестепенное влияние на финансовые показатели». Методы оценки эффективности необходимы для того, чтобы сделать видимыми все промежуточные этапы с целью их количественного описания, измерения и отслеживания. В настоящее время существует несколько методологий, применимых для оценки нематериальных преимуществ, которые дают ИТ, позволяющие установить реальную и измеримую связь между технологией и стратегией, выявить и описать количественно риски, возникающие в процессе внедрения и эксплуатации ИС.

Предприятия также должны быть готовы к тому, что им придется провести серьезный анализ и потратить 1—2% всех инвестиций только на то, чтобы корректно оценить их объем. Важным критерием успеха проекта по внедрению ИС является влияние внедрения на финансовые показатели и рост курса акций предприятия. Сегодня существует множество примеров такого влияния. Возникает необходимость привлечения к участию в оценке эффективности внедрения ИТ/проекта финансовых аналитиков. Для успеха любого проекта крайне важно грамотно выстроить организационную структуру: оценить внутренние и внешние ресурсы компании, сформировать команду, которая будет осуществлять внедрение, определить иерархию задач, выделить функции, которые могут быть выполнены сторонними подрядчиками, четко выстроить детальный временной график реализации проекта.

Если бизнес/модель предприятия остается неизменной, то существует высокий процент вероятности того, что в будущем предприятие будет тратить меньший процент от оборота на ИТ, чем в предыдущие годы (см. рисунок). Сегодня многие предприятия осознают значимость соответствующего анализа, необходимого для обоснования инвестиций в ИТ/проекты. Однако предприятий, которые использовали бы полную схему, анализировали ее составляющие, в России пока крайне мало. Именно комплексный подход к проблеме на начальном этапе проекта позволит сделать инвестиции в современные ИТ/проекты действительно эффективными.

Внедрение ERP/систем позволяет решить ряд важнейших управленческих задач, в том числе обеспечить оперативное получение достоверной, актуальной и полной информации о коммерческой, производственной и хозяйственной деятельности предприятия, проводить анализ информации и контроль показателей для принятия управленческих решений, осуществлять взаимодействие как внутри предприятия, так и с внешней средой. В условиях необходимости совершенствования методов ведения бизнеса металлургические предприятия активно переходят к внедрению ERP/систем, которые являются стратегическим резервом, способным реализовывать новые возможности и определять приоритеты дальнейшего развития.

Оценку эффективности проекта мы производим совместно с заказчиком. При этом каждый раз мы исходим из задач конкретного проекта — из того, каких результатов планирует добиться при помощи внедрения системы заказчик. В общем случае критерии при выборе пилотного проекта таковы: срок внедрения должен быть минимальным при условии выполнения всего запланированного объема работ, автоматизация проекта должна принести максимальный эффект, успех пилотного проекта должен гарантировать успех проекта в целом. Например, на ПНТЗ из всех рассматривавшихся в качестве пилота проектов был выбран проект учета прохождения производственных заказов. В процессе реализации проекта рамки пилота были расширены. К учету прохождения производственных заказов добавился также учет металла.

Более того, параллельно был реализован отдельный проект по расчету плановой себестоимости в системе. В результате реализации этих двух проектов были получены следующие преимущества: более точный и оперативный расчет плановой себестоимости, переход к управлению себестоимостью; наличие единого физического и виртуального склада металла; прогнозирование окончания изготовления заказов; знание текущего состояния заказов; учет полуфабрикатов в системе; повышение точности планирования закупки металла; автоматическое формирование сертификатов качества; возможность быстрых изменений в системе; гибкость бизнес/процессов и др.

Весь проект, с учетом расширенных рамок, занял 11 месяцев. Его успешная реализация позволила перейти к проекту по автоматизации учета движения ТМЦ в системе. Внедрение на ПНТЗ специализированного отраслевого решения на основе интегрированной системы управления бизнесом Microsoft Navision Axapta позволило предприятию привести свою систему управления производством в соответствие с требованиями рынка, ускорить процесс обработки и улучшить качество исполнения заказов.

 

Т. Лобанова МГТУ «СТАНКИН»