Интеграция выгодна только при постановке краткосрочных целей развития, в долгосрочном плане она представляет угрозу общей эффективности. Решение проблемы — создание гибридных или сетевых организаций на основе принципа доверия Мировой опыт показывает, что крупные производители металлопродукции вкладывают значительные средства (как правило, 10—15% от оборота) в сферу маркетинга и сбыта, собственные сбытовые сети. В наших условиях для успешной работы в этом направлении необходима разумная интеграция различного рода организаций, обеспечивающая согласованную деятельность. Необходимо отметить, что металлоторговая сфера отличается от бизнеса промышленного сектора черной металлургии. По сравнению с крупными объединениями ей присущи следующие свойства:
• малые организационные формы;
• небольшие размеры;
• высокая мобильность;
• высокая управляемость;
• высокий оборот;
• высокая контролируемость;
• большая доля денежных расчетов;
• ограниченность собственных ресурсов;
• ограниченный доступ к кредитным ресурсам;
• развитое оперативное управление при малом задействовании управления стратегического;
• низкая рыночная защищенность;
• слабая возможность лоббирования собственных интересов и др. С учетом специфики работы металлоторговой среды можно предложить следующую классификацию типов интеграционных образований:
• «слабый» тип (ассоциации, союзы);
• «средний» тип представляют разновидности гибридных организаций: · сетевые организации с горизонтальными, вертикальными, комбинированными, зональными и сегментарными ограничениями; · разновидности сбытовых сетей крупных металлургических предприятий;
• «жесткий» тип предусматривает формирование единой компании с различными организационными формами, предполагающее частичную или полную консолидацию активов участников. В настоящее время на практике наиболее распространен первый и частично — второй тип интеграции. Необходимо отметить, что тенденции формирования сетевых организаций носят хаотичный, неспланированный характер, предполагающий наличие сложившихся в силу долгого сотрудничества отношений. Развитие их находится на начальном уровне, что не предусматривает сильной организационной составляющей. Последний тип в силу специфики, касающейся ограничений во владении активами, в настоящее время широкого распространения не получил. Практическое воплощение нашли несколько вариантов развития.

 

 

ЖЕСТКАЯ ИНТЕГРАЦИЯ
Одним из вариантов развития по схеме жесткой интеграции является создание интегрированных структур во взаимосвязи с развитием собственной региональной представленности, что влечет дополнительный охват рынка страны. Такая интеграция структурно представлена на рис. 1. Интеграционный процесс носит жесткий характер и, как правило, затрагивает интересы собственности владельцев компаний, что проявляется во взаимном участии компаний в капитале друг друга. В итоге образуется перекрестное владение собственностью. Необходимо отметить, что такие структуры чаще всего формируются на базе и используют авторитет ведущей металлоторговой компании, которая и принимает на себя все основные руководящие и контролирующие функции нового образования. В отдельных случаях компания#лидер обладает собственным банком. Данное направление интеграции позволяет крупной ведущей компании получить готовые региональные базы и представительства, которые обладают большей информированностью и наработанными связями в собственном регионе. Региональные компании, вступая в такое интеграционное образование, получают доступ к возможностям и ресурсам, которыми обладает ведущая компания. Также существует вариант локальной жесткой интеграции, когда участники образования работают на одном территориальном рынке.

Имеются примеры реализации данного варианта металлоторговыми компаниями Москвы и Московской области. Благодаря интеграции путем слияния активов складываются мощные металлоторговые компании, обладающие несколькими складскими комплексами. Целью подобных компаний на ближайшую перспективу является прежде всего оптимизация материальных и финансовых потоков внутри интегрированной структуры. Данная интеграция носит горизонтальный характер, и поэтому основным мотивом, побуждающим к такого рода объединению, является возможность реализации эффекта масштаба, кроме того, появление на рынке новой структуры, более крупной, чем ранее существовавшие, может положительно отразиться на ее имидже. К недостаткам подобных образований следует отнести удаленность друг от друга складских комплексов внутри локального рынка сбыта, изначально открываемых и развиваемых без расчета на будущую интеграцию, что затрудняет проведение ассортиментной политики и оптимизации потоков клиентов.

СЛАБАЯ ИНТЕГРАЦИЯ
Наиболее распространен в кругах металлоторговли тип слабой интеграции, основными видами которой являются ассоциации и союзы. Необходимо отметить, что интеграционная связь подобных объединений невелика. Основной целью их функционирования является развитие информационной и консультационной сферы. В настоящее время прецеденты создания подобных организаций не единичны в России и свойственны не только столице. По инициативе региональных металлоторговых компаний, а также органов региональной исполнительной власти создаются различные ассоциации, союзы, гильдии и другие виды слабой интеграции. Цели их схожи с целями уже существующих общероссийских организаций, но в региональном масштабе, а также предусматривают создание защитных механизмов против экспансии торговых компаний из других регионов. Необходимо отметить, что российский опыт создания структур слабой интеграции успешно перенимается другими странами СНГ (Украина, Белоруссия и др.).

ГИБРИДНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Наиболее передовым и рациональным способом интеграции в металлоторговой среде является создание гибридных организаций, обладающих достоинствами и слабой и жесткой интеграционных форм. Они позволяют компаниям сохранить свою формальную независимость при приобретении дополнительных возможностей и выгод от сотрудничества. Создание гибридных организаций обусловлено прежде всего их связью с производителями металлопродукции. Можно выделить гибридные организации, образованные на основе сбытовых сетей крупных производителей металлопродукции. Так, НЛМК при построении системы сбыта на территории России использует схему территориальных ограничений. Комбинатом было привлечено несколько металлоторговых компаний, и сбыт сформирован на основе территориального деления. При дальнейшем распределении продукции происходит следующая дифференциация металлоторговых компаний. Компании первого вида реализуют продукцию исключительно через свои складские базы на локальных рынках. Компании второго вида занимаются реализацией как через свои базы, так и по прямым поставкам (форвардный рынок). И последняя группа представлена компаниями, ориентирующимися только на форвардный рынок (оптовые продажи продукции, отправляемой непосредственно с предприятия#производителя). Эти компании занимаются также перепродажей продукции на другие территориальные рынки, используя дифференциацию отпускных цен НЛМК, путем переадресации вагонов (происходит увеличение доли транспортной составляющей в цене, но она покрывается разницей цен). Итак, рассматривая полную структуру сбыта продукции НЛМК, можно выстроить следующую систему, представленную на рис. 2.

СБЫТОВЫЕ СЕТИ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ
До недавнего времени похожую схему сбыта имел ЗСМК, с той разницей, что на дилеров не только накладывались территориальные ограничения, но и регулировались их цены продаж. В настоящее время система преобразована. Был создан торговый дом (ТД) ЕвразХолдинг, и большая часть оптовых продаж ЗСМК осуществляется на тендерной основе. Установление цены на продукцию в данном случае происходит по результатам торгов. Исключения введены только для крупнооптовых постоянных покупателей и для собственной сбытовой сети, реализующей продукцию через систему своих складов. Для данной категории покупателей устанавливаются фиксированные цены до объявления торгов. Создание сбытовой сети Северстали преследует две цели: gФормирование ограниченного круга представителей в лице независимых металлоторговцев по территориальному признаку с использованием системы ограничения территорий. Как правило, Северсталь работает с крупными металлоторговыми компаниями, имеющими значительные складские запасы и длительную историю продаж. gФормирование собственной сбытовой сети на основе ТД СеверстальИнвест, развитие которой происходит путем открытия филиалов компании в разных регионах России. В итоге сетевую организационную структуру, возникшую на основе сбытовой сети Северстали, можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 3.

 

СЕТЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Формирование сетевых организаций с вертикальными ограничениями, как правило, также связано со сбытовыми сетями крупных производителей, но в данном случае ключевую роль играют именно металлоторговые компании, не имеющие с комбинатами дилерских отношений, которые могли бы стать ограничителями их деятельности. Подобную организацию можно проследить на системе снабжения, производства и сбыта компании, занимающейся, например, производством и реализацией профнастила из оцинкованной и окрашенной стали (рис. 4). Такие компании, как правило, не имеют тесных взаимоотношений с каким#либо производителем. В связи со сложившимся дефицитом оцинкованной и окрашенной стали на российском рынке узкое место компании заключается именно в снабжении. Поэтому компания лавирует между тремя ключевыми производителями оцинкованной стали в России: Северсталью, НЛМК и ММК. Проблемы в снабженческой деятельности ограничивают производственные возможности компании. Поэтому усиливается роль договорной составляющей, и растут трансакционные издержки.

Интеграция на уровне дилера металлургического предприятия понизила бы уровень неопределенности компании в снабженческой деятельности и уменьшила риск невыполнения обязательств перед клиентами. Варианты решения могут колебаться от налаживания взаимосвязей на уровне сетевой организации с вертикальными ограничениями, связанными с закупками стали только по одному каналу, и до более жесткой интеграции с частичным или полным объединением активов. Проблема с объединением активов будет заключаться в том, что активы дилеров, направленных на оптовые продажи, как правило, минимальны, тогда как компания — производитель профнастила обладает значительными производственными мощностями и товарными запасами. «Виртуальным» активом дилера являются его отношения с производителем. Но так как данный актив нельзя ощутить материально, то оптимальным выглядит создание сетевой организации на основе долгосрочных контрактов. В связи с изложенным выше рассмотрим другую систему снабжения, производства и продаж компании, обладающей собственным производственным комплексом глубокой переработки металла. Сложившуюся систему связей между компанией и производителями можно представить следующим образом (рис. 5).

 

Благодаря отлаженным договорным связям компания имеет сбалансированную структуру отношений, позволяющую минимизировать трансакционные издержки, вызванные рыночными факторами. Данная фактически сложившаяся система имеет целостную организационную структуру сетевой организации с вертикальными ограничениями. Введя необходимые ограничения между отдельными звеньями в виде долгосрочных и краткосрочных договоров и на основе личных договоренностей, участники сетевой организации добровольно ограничили себя в выборе поставщика и потребителя. Важным фактором в организации работы является степень доверия, которая в данном случае довольно высока. Теория гласит, что при уменьшении доверия между участниками сетевой организации степень неопределенности их взаимоотношений стремится к увеличению. Соответственно это повлечет за собой рост количества дополнительных договоров, что непременно приведет к увеличению трансакционных издержек. Как положительный аспект подобной организации следует выделить отлаженные отношения с производителем, прослеживающиеся по цепочке взаимосвязей.

ОБЪЕДИНЕНИЯ С ВЕРТИКАЛЬНЫМИ ОГРАНИЧЕНИЯМИ
Рассмотренная схема позволяет сделать вывод, что у металлоторговой компании отсутствуют факторы, мотивирующие более жесткую интеграцию, основанную на частичном или полном слиянии активов. Налаженная система долгосрочных контрактов по всей товарной цепочке позволяет каждому из участников быть уверенным в действиях своего партера, что существенно снижает фактор неопределенности. В то же время каждый из участников сохраняет свою формальную независимость. В данной группе выделяют отдельную подгруппу объединений, образующих сетевые организации с вертикальными ограничениями «назад» и с вертикальными ограничениями «вперед». В большей степени исследованы вертикальные ограничения «назад». Одним из примеров оптимизации подобных объединений можно считать установление вертикальных ограничений «вперед» с несколькими строительными предприятиями, являющимися постоянными потребителями продукции, производимой на мощностях металлоторговой компании. Однако необходимо отметить, что наиболее часто в металлоторговой среде рассматривается вертикальная интеграция «вперед» и почти совсем выпадает из рассмотрения вертикальная интеграция «назад».

При этом в металлоторговой среде уже накоплен достаточный капитал для интеграции в сферу производителей металлопродукции. Как интересное развитие интеграции можно рассматривать привлечение капиталов, накопленных в металлоторговле, для реконструкции небольших производственных предприятий. Морально устаревшее оборудование и отсутствие необходимых оборотных средств не позволяют заводу строить планы технической реконструкции. В отличие от отечественных металлургических компаний, в том числе и мелких производителей, в промышленно развитых странах сталелитейными компаниями на эти цели ежегодно расходуется 28—30 долларов США на тонну производимой стали. Поэтому инвестиции со стороны металлоторговой среды для завода являются шансом на выживание. В организации металлургического производства в первую очередь важны два фактора: инвестиционные ресурсы и кадровые ресурсы. Кадровая проблема решается просто в условиях ожидающихся закрытия завода и массового увольнения работников этого, как правило, градообразующего предприятия.

Вторым фактором должен стать инвестиционный потенциал металлоторговых компаний. При этом можно ожидать всесторонней поддержки инвесторов местными и областными властями. Для развития интеграции можно использовать сложившийся на рынке дефицит. Например, после возбуждения антидемпинговых расследований против поставки стального прутка с Украины в центральной части России образовался дефицит мелкосортной арматуры. При установке мощностей по производству мелкосортной арматуры на металлургическом заводе, находящемся в центральной части России, организаторы интеграционного образования добились бы положительного синергетического эффекта, обусловленного использованием дешевой и квалифицированной рабочей силы, территориальной приближенностью предприятия к рынкам Центральной России, наличием производственных мощностей. Вторым разумным вариантом инвестирования средств могла бы стать постройка стана по изготовлению квадратной заготовки, дефицит которой ощущается на рынке. Данная заготовка пользуется спросом на внутреннем рынке у машиностроительных заводов. Велик и экспортный потенциал квадратной заготовки. Примеры вертикальной интеграции «назад» существуют среди российских металлоторговых компаний, но по большей части они связаны с установлением контроля над уже существующими предприятиями.

Металлоторговые компании активно занимаются развитием дальнейших переделов металла, основанным на построении сетевых интеграционных структур без значительного увеличения собственных мощностей. В настоящее время отдельные металлоторговые компании начинают ориентироваться на корпоративных клиентов, которым не просто продается металлопродукция, но и предоставляются услуги по комплексному обеспечению. Совместно с различными заводами металлоконструкций, механическими и машиностроительными предприятиями компании осуществляют комплекс работ по проектированию, изготовлению, доставке металлоконструкций высокой степени сложности на внутренний рынок, а в отдельных случаях и на экспорт. В области проектирования компании сотрудничают с проектными институтами. Сделаем вывод, что данные компании ориентированы на установление вертикальных ограничений «вперед» с предприятиями дальнейших переделов металлопродукции и сопутствующими организациями. На практике возможно формирование сетевых организаций с подобными ограничениями, основанных на заключении долгосрочных договоров о взаимном сотрудничестве. Краткосрочные и одноразовые договоры на поставку продукции не дают дополнительной экономической эффективности. Если абстрагироваться от металлоторговли как главного объекта интеграции, то любое соглашение между крупным производителем металлопродукции и его дилером можно отнести к сетевым организациям с вертикальными ограничениями «вперед», потому что главенствующую роль в этом случае принимает на себя металлургическое предприятие. В общем виде схему объединения с вертикальными ограничениями «назад» и с вертикальными ограничениями «вперед» можно представить следующим образом (рис. 6).

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ, СЕГМЕНТАРНЫЕ И ЗОНАЛЬНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ
Развитие сетевых организаций с горизонтальными ограничениями связано прежде всего с интеграцией металлоторговых компаний, занимающихся реализацией однотипной продукции. Примеров объединений подобного рода относительно немного. Сбытовая деятельность компаний, как правило, независима. Взаимодействие происходит на уровне снабжения с целью повышения взаимных возможностей. Сетевые организации с сегментарными ограничениями организационно похожи на предшествующий вариант. Главное отличие состоит в том, что участники занимаются реализацией разнотипной продукции. Примером может послужить кооперация между Компанией А, занимающейся реализацией рядовой металлопродукции, и Компанией Б, занимающейся реализацией нержавеющего металлопроката. Компания А осуществляет поставки проката с предприятия#производителя В, а Компания Б, в свою очередь, — с предприятия#производителя Д (рис. 7). Необходимо отметить, что поставки производятся без взимания собственной торговой маржи участниками объединения.

Компании взаимно используют возможности друг друга, что позволяет им находить обоюдную выгоду от сотрудничества. Тем самым каждый из участников кооперации расширяет свои возможности и увеличивает объемы заказов на предприятиях#производителях. Сетевые организации с зональными ограничениями объединяют под своим началом торговые структуры смежных отраслей. Компании фокусируют собственные возможности каждая в своей отрасли, что обеспечивает более профессиональный подход к объединению. Примеры подобных образований в металлургической отрасли могут быть представлены товарными потоками, организованными в снабженческой и сбытовой сферах металлургического предприятия. Структура сетевой организации будет выглядеть следующим образом (рис. 8). На данной схеме показаны два варианта работы сетевой организации с зональными ограничениями. Выбор конкретного варианта происходит в зависимости от продукции, поставляемой на металлургическое предприятие. Ключевым звеном в схеме является металлоторговая компания, занимающаяся оптовой реализацией металлопродукции. По договору о сотрудничестве, заключенному между металлоторговой компанией и компанией, занимающейся поставкой ферросплавов, на металлургическое предприятие поступает ферросплавная продукция.

Металлургическое предприятие производит конвертацию долга, возникшего вследствие поставки ферросплавной продукции, в продукцию собственного производства. Получателем продукции будет указана металлоторговая компания, занимающаяся оптовой продажей металлопродукции данного сортамента. Контрактодержателем с металлургическим предприятием в этом случае может быть любая из компаний. Схемы взаиморасчетов между компанией — поставщиком ферросплавов и металлоторговой компанией могут быть разные. Предпочтительным считается кредитование со стороны компании — поставщика ферросплавов. Часто срок возврата средств за поставленные ферросплавы оговаривается из расчета определенного количества дней с момента приемки ферросплавной продукции на металлургическом предприятии. Такая же схема работы реализуется при создании сетевой организации, включающей в себя поставщика лома черных металлов и металлоторговую компанию.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНТЕГРАЦИИ
Приведенное описание преобразований в металлоторговой среде позволяет выработать общий взгляд на происходящие процессы. Как таковая доля интеграционных преобразований в металлоторговле незначительна по сравнению с долей интеграционных преобразований в промышленной сфере черной металлургии. Структуры носят первичный неразвитый характер. Базой своего развития металлоторговые компании видят развитие собственной сбытовой структуры. Коренных изменений в мышлении не происходит. Наиболее эффективными становятся образования, созданные на основе идеи сетевых организаций различных типов и на основе сбытовых сетей крупных производителей. Необходимо отметить, что создание первой группы происходит на добровольных началах, тогда как второй — под действием директив и ограничений со стороны крупных производителей. Эффективность данного направления подтверждается и теоретическими исследованиями, свидетельствующими о том, что интеграция выгодна только при постановке краткосрочных целей развития, в долгосрочном плане она представляет угрозу общей эффективности. Угроза связана с уменьшением или исключением фактора рыночного регулирования и заменой его иерархическим механизмом, что в перспективе ведет к возникновению проблемных участков, образование и выявление которых отделяется временным лагом, ведущим к негативным последствиям.